23.09.2010

 QUAND LE PATRON S'OCCUPE DU STRESS

Pas toujours facile pour un médecin du travail de faire entendre à un directeur qu'il a un problème lié au stress dans son entreprise, même si celui-ci voit que tous les voyants sont rouges. Sébastien Strubel est passé par là, et a accepté de se lancer dans un diagnostic puis une démarche de prévention. Il nous fait partager son expérience.

« Je suis le méchant patron, celui avec qui vous vous accrochez souvent », lance Sébastien Strubel, directeur d'usine Steelcase, à des dizaines de médecins du travail venus écouter son intervention sur le stress au travail lors du congrès Médecine et santé au travail à Toulouse en juin dernier. « Mon ambition est de vous faire réfléchir à ce que j'ai vécu, de mon point de vue de méchant patron, insiste-il, pour vous aider à approcher les managers. Parce que j'ai osé me lancer dans un diagnostic stress et une démarche de prévention. Et qu'au départ, ce n'était pas gagné. »

Voyants rouges
En 2002, la météo n'est pas bonne sur l'unité Steelcase de Wisches (Bas-Rhin) que dirige Sébastien Strubel : baisse importante du chiffre d'affaires de l'entreprise, inévitables plans sociaux, obligation de réorganiser les usines et la façon de travailler, de réduire les délais de livraison, avec une seule idée en tête : continuer à être compétitifs en fabriquant du mobilier de bureau en France. Voyants rouges du côté des salariés aussi : disputes avec les cadres, absentéisme, arrêts maladie… « On n'arrêtait pas de me dire : M. le directeur, vous générez du stress ! ». Sa première réaction est alors de faire appel à tous les outils standards du manager : « Au mieux, vous faites de l'ergonomie. J'en ai fait, mais cela n'a rien arrangé. Pire, les changements engendraient du stress supplémentaire ! J'avais l'impression d'avoir épuisé toutes les méthodes ».

«Il faut nous parler simplement»
C'est un ergonome qui le premier lui fait prendre conscience de la profondeur du problème, en lui parlant franchement : « tu peux faire les meilleurs arrangements du monde, si les salariés font les gestes en étant stressés, tendus, tu auras toujours des problèmes d'absentéisme, de mal-être ». Puis vient Laurence Weibel, neurobiologiste à la Cram Alsace-Moselle, qui lui explique précisément ce qu'est le stress : « un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception de ses propres ressources pour y faire face ». À partir de là, le directeur accepte que le monde de l'entreprise puisse générer du stress et que le stress peut générer des pathologies. « Il faut nous parler simplement et concrètement, tout en nous expliquant qu'une approche scientifique est possible, que vous allez pouvoir nous aider à analyser les vraies causes et travailler dessus », insiste-il auprès des acteurs de la santé au travail.

«Et si c'était moi qui générais les pathologies ?!»
Évidemment, entre la prise de conscience et le plongeon dans le diagnostic stress, il y a encore un cap très difficile à passer pour le chef d'entreprise. « J'ai alors été tenté d'abandonner plusieurs fois, confie-t-il. Qu'est-ce que j'allais devenir, moi, si l'étude concluait que tout était de ma faute, que c'était moi qui générais les pathologies ? ! J'allais me faire virer ? À ce moment-là, je ne voudrais pas vous apitoyer sur le sort du pauvre patron, mais on a vraiment besoin d'être rassuré. Il ne faut surtout pas nous menacer de le faire malgré nous. »Sébastien Strubel a fini par admettre que la démarche avait de fortes chances de l'aider à repasser au vert dans son entreprise. « À partir de là, il faut foncer. Et faire vivre le diagnostic à un maximum de personnes dans la boîte, à tous les niveaux », raconte-il.

Le Woccq
L'unité Steelcase s'est ainsi lancée dans un « diagnostic psychosocial et organisationnel », méthode élaborée par Martine François, chercheuse à l'INRS. La Cram Alsace-Moselle dirigeait l'étude, tout en s'appuyant sur un comité de pilotage interne. Après le recueil de toutes les informations nécessaires sur le fonctionnement de l'entreprise et sur le travail réel effectué par les salariés, un questionnaire — le Woccq, mis au point par l'université de Liège — a été distribué à tous. Le taux de réponse a été d'environ 50 %, ce qui est considéré comme tout à fait satisfaisant, et a permis de pointer les contraintes contradictoires, notamment.

Tableaux à idées
« Suite au diagnostic, on a mis en place environ 80 actions majeures sur un an. Ce sont souvent des actions simples, de bon sens, qu'on avait oubliées avec le temps et le stress. Les idées des ouvriers étaient souvent les plus intéressantes », explique le directeur. Chaque ligne possède désormais, par exemple, un tableau à idées, que tout le monde peut alimenter, idées qui sont ensuite discutées et éventuellement mises en action. Les cadres ont complètement modifié leur mode de communication, en se rendant compte qu'ils oubliaient de parler des éléments positifs. L'enquête est refaite tous les deux ans, afin de voir quels secteurs se sont dégradés, lesquels se sont améliorés. L'unité serait devenue, au sein du groupe Steelcase, la plus performante d'Europe.

 Source : ActuEL-RH – Editions Législatives